2007年10月9日

舉行一場有效的會議

最近公司因為一項大型計劃的啟動,帶動了各項子專案鋪天蓋地、綿綿不決的會議地獄。

參加會議原本不是什麼壞事,但如果會議過程註定是『會而不議、議而不決』時就令人厭煩甚至抗拒了。

這兩週中所參加的會議數不少,平均而言會議品質實在令人無言與無奈。當我冷眼旁觀著他人似跳樑小丑般會議表現時,開始思考著如果這個會議是我所召集的話,我要怎麼辦才能有效率的進行會議並取得所期望的成果?

就個人感覺,會議的目標在於決定議題的進行方式,但其最終的目的則在於 讓議題用自己所期望的方式去進行,但是責任需由大家一起來承擔。

這樣講好像很不負責任?

為了讓議題儘量依自己所期望的方式去進行,會議前的準備動作便不可少。但要準備什麼呢?準備各議題的可行方案及建議最佳方案資訊,理由如下:

  1. 避免議題被過度聯想而失焦
  2. 掌握議題主導權
還記得當幕僚時第一次召開某某會議(會議主題忘了,印象中只剩下被罵的狗血淋頭的記憶而以)時,我天真的以為所謂的開會就是把可能需要討論的問題全部列出來,然後一個個點名與會人員請他們提供意見。結果呢?所有與會人員只有面面相覷而且完全提不出任何可行方案或看法,就這樣冷場十分鐘後營長生氣了,直接沒收該場會議並把我叫去營長室立正站好聽訓廿分鐘...

這是怎回事?因為我搞錯了會議的目的了。我原以為所謂的討論就是要一堆人坐下來從無到有,針對議題漸次取得共識,但這種誤解正是會議冗長、無效率的成因。為什麼?因為放任議題討論的結果只會衍生更多議題並產生更多的選擇,而當選擇變多時就難以取得共識,無法取得共識時就會造成爭執,一旦會議開始爭執時就更難以產生共識。如此循環,難以善了。

所以,在會議開始前針對議題做好可行方案評估及最佳方案建議可以避免議題陷入無止盡的討論黑洞中。當然軍中的會議模式本來就比較單純,在單位主官的主持下其會議重點在於分配執行方式,整個會議時間通常可在 20 ~ 30 分搞定,程序大致如下:

  1. 說明會議目的
  2. 簡述各項可行方案
  3. 簡述最佳方案之理由及分配執行方式
  4. 意見反應與確認
  5. 長官裁示
  6. 散會
企業內的狀況除非是大案子,否則一般的會議通常不會有共同主管的參與,所以會議的重點變成在取得與會單位的多數認同(說服一個主官比說服一堆人容易多了)。最直覺的方式當然是針對可行方案評估的部份做些手腳,加油添醋或蓄意隱瞞(別太過份以免日後出包難善了)某些訊息時還能將議題的主導權握在手上,讓議題能在多數認同的情形下以對自己負擔最輕的方式進行。

可惜被賦予重任的單位不見得會接受這種多數決的情形,所以讓會議得以有效率的進行最好有上級共同主管的與會為佳,讓主管得以當場立即裁示以避免重覆舉行第二次會議,比較傷腦筋的可能是上級主管或認為不是啥重要事項,或誤判下級單位互相鬥爭的嚴重性而不見得能場場與會,那又是另外一個問題了。

也許各企業都有其會議效能不彰的理由,本公司最大的問題則在於承辦單位未能事先做好可行方案研究,當然最常看到的會議過程就是『立場各自陣述、議題自由發揮、結論互不相讓』。

至於會議召集人未能確認各組會議間的優先順序導致會議期間重覆的做出『待其他小組確認』的議題結論,這又是另一個浪費與會人員時間的超級密技。不知道老闆看到他花錢請一堆人聚在一起閒嗑牙會有啥感想?

※對了,附帶一提本部落格奉行的三胡宗旨:胡思亂想、胡言亂語、胡說八道。

※2007-10-14:如果你是與會人員

  1. 來來來,喲哪桑現在更進一步的告訴我們:當我收到會議通知時 可以怎麼做。
  2. 喲哪桑說的很對,很多會議召集人奉行 責任大家扛的教誨 ,所以會經常性的搜集與會名冊並廣發會議通知,完全不會考慮與會人員的合理性。
  3. 所以不要被通知與會後就傻傻的前往赴會不只可以減少會議的次數,還能有效避免莫名其妙擔責的可能性。
  4. 當然啦,如果您像我一樣只是個小腳色的話,那… 至少在會議過程中禁言或許得以免於莫名其妙增加工作的情形…
※2007-10-14:如果你是會議召集人
  1. 如果你希望能畢其功於一役,不願意在同一個議題上重覆投入開會時間,那麼光是準備會議 Agenda 是不夠的。
  2. 會議的進行應該只有選擇題而非申論題,所以除了會議的 Agenda 外你更需在會前對各種可行方案中做好評估,會議進行過程中才不會被一問就倒。
  3. 一旦你被問倒了,那十之八九得準備第二次會議。
※ 2007-10-19 額外補充:
  1. 資策會經常性的針對『跨部門溝通與異議掌控』開班授課,也許可以花點錢去試試看。
  2. 另外,上面這門課有附贈 12 個 PDUs 喔!
※2007-12-23: ※2008-02-01: